张董事长怎么也没想到，原本希望几个月前公布的员工股权计划能够起到激励员工努力创造业绩和增加团队向心力、凝聚力的作用，可是不但原有经营管理存在的问题越演越烈，而且在外界高薪厚遇诱惑时，中高层管理团队纷纷离开，创办起或加入竞争企业，成为了张董事长的竞争对手。原本完整的从产品研发到售后服务的运营体系、覆盖全国20多个城市的营销体系、人才济济的中高层管理团队已经四分五裂、分崩离析，一个原本正在蒸蒸日上的企业不存在了。为什么，为什么员工股权计划没有起到期盼的作用？为什么有了股权的中高层经理们会在企业遇到风险时四散而去？员工股权计划究竟有没有作用呢？
　
　快速发展谋求上市，股权计划仓促出台
　
　3年多前，张董事长投资3000万元人民币设立了鹏程国际信息服务有限公司，主要业务为国际市场商务资讯服务，目标客户为中国中小型出口企业。成立以后，经过产品的不断升级和更新、国外新产品的引进、营销体系和客户服务体系的建设，发展成为了行业排名第一的、全国拥有20家分公司、全体员工500多人的企业。3年里经营业绩飞速提高，销售收入翻了20多倍，在忍受2年的亏损后，第三年纯利润率达到40%以上。
　
　企业的快速发展，使得张董事长更多的关心起未来的发展。在张董事长看来，要想公司能够基业长存、持续经营，成为百年企业，必须几方面形成优势。一是加强产品系列的开发、形成产品优势，提高产品竞争力；二是要形成以国际商务资讯服务为核心的服务产业链，开发多种产品和服务，增加收入来源；三是建立完善高素质、高水平的员工队伍，使团队成为行业内最优秀的团队。
　
　为了做到以上几点，需要投入更多的资金在产品资源获取、产品开发、服务开发、营销体系扩充、高级人才引进、组建新的业务团队上，而依靠企业自身的资金积累无法满足快速发展的需要。
　
　同时，经过和一些投资界的朋友们交流，以及看到一些新兴企业通过在国外上市获得了火箭般的发展速度和奠定了市场竞争优势，张董事长产生了到美国或者香港上市的想法。
　
　投资界的人士也对张董事长的企业产生了浓厚的兴趣，认为张董事长的企业在所处的行业中占据第一的位置，销售收入迅猛提高，利润率远远超过一般行业，公司内部管理机制基本健全，未来市场空间巨大，是非常良好的企业，具有很高的投资价值和海外上市的可能性。
　
　鉴于企业的全部股权掌握在张董事长家族手中，投资界人士提出：要满足未来上市需要，股权结构需要调整，中高层经理和其他员工需要持有不少于25%的股份。
　
　于是，张董事长开始思考起员工股权计划。
　
　怎样分配股权，如何确定员工尤其是中高层经理们的股份比例，应该选择什么时机、按照什么方式向员工转让股权？
　
　张董事长一段时期以来一直困惑着。企业创办的资金全是自己出的，虽然中高层经理们也做出了很好的业绩，可是前前后后先后引进、离开了众多的中高层经理，现在的中高层经理等于是在前人成果上发展，对企业今天的业绩只有一部分贡献。另外，中高层经理加入企业的时间不一样，有一些从创业之处就跟随的人员均担任中层经理职位，而多数高层经理加入时间较晚，服务年限和职位层级如何平衡呢。是应该采取业绩期权形式，还是采取股权直接转让形式呢？
　
　和投资界的朋友谈了好几次，张董事长也没有形成完善的方案。
　
　按照投资界朋友的说法，要力争在第四个经营年度满足上市条件，从而在第五个经营年度实现上市，并且获得较高的上市股票溢价，第四个经营年度的销售收入要在第三个经营年度基础上翻一翻。
　
　按照目前的增长速度，这一目标是难以达到的。必须要给予中高层经理们和其他员工更高的压力和更有效的激励，使全体员工积极奋进、努力争取实现这一目标。
　
　于是，张董事长召开了高层经理会议，公布了初步设想的员工股权计划。首先，从目前的高管中选择4人，加上从创业初期一直跟随企业成长并做出巨大业绩的4位分公司总经理，一同组成公司董事会；同时，向全国30位中高层经理人发放了股权确认书，但是股权确认书上只标明了“董事会确认将在未来适当时刻获得一定份额的公司股权”的字样，没有明确时间、股权份额、获得方式、价格等。
　
　在张董事长的安排下，股权计划开始执行了。公司内部的刊物上大张旗鼓的宣传起了股权计划的消息，“上市市值将超过10亿元人民币”、“2年内创造100个百万富翁”、“员工成为公司拥有者，分享公司发展成果”等等语句在公司里广泛传播着。一时间，整个公司创造出了高昂的热情。
　
　张董事长在全国电话会议上，发表了极富感染力和鼓动力的讲话，鼓励全体员工积极努力争取实现年度销售业绩指标，表明每个人都能通过上市获得个人价值的提高，每人都将会在上市过程中获得股权奖励，公司完善了董事会决策机制和执行股权计划标志着公司发展正式走上一个新台阶。
　
　在张董事长看来，股权计划的公布将会极大的促进第四年度经营指标的完成，增强员工凝聚力和向心力，最终使企业走向成功上市。
　
　不期危机突降，中高层团队纷纷出走
　
　董事会刚组成不久，情况就发生了突变。
　
　半年多前，由于无法获得张董事长继续信任而离任的总裁和副总裁各自成立了自己的公司，从事着与张董事长企业完全相同的业务。张董事长企业国际贸易商务资讯产品核心为国际贸易进出口数据资讯，主要来源是通过国外的合作伙伴，即国外从事国际进出口贸易数据收集、整理、加工的企业，张董事长的企业获得原始资讯后用软件分析技术、数据挖掘技术再进行加工、整理，按照海关编码和商品品名为中小型进出口企业提供光盘和互联网查询检索服务。在西方国家，如美国、英国、智利、阿根廷等国家，一般是由几家企业提供相同或相近的服务。由于所在国市场已经成熟饱和，国外企业都希望进入亚洲尤其是中国有巨大潜力的市场，不断寻找着合适的渠道和人员。而原任总裁和副from globrand.com总裁离职前就与国外企业建立了联系，离任后立刻就和国外企业开始了合作。国外企业的条件也很适合他们自己创业，国外企业提供原始数据资讯和加工分析技术支持，每年只收取少量的固定年费和一定比例的销售收入，而且价格和付款方式也较张董事长企业的条件宽松。
　
　这样，离任的总裁和副总裁企业创办后，用创办公司的股份和高额业绩奖励吸引了张董事长企业一些销售经验丰富、具备一定销售团队管理能力的分公司经理、销售经理加入，当时就在张董事长企业里造成了很大的震动。而这两家公司竞争对手采取较低价格竞争手段，加上对张董事长企业客户群体和销售模式的熟悉，一下子抢走了不少客户，销售收入增长速度比张董事长企业创办时还要高，对张董事长企业的威胁越来越大。
　
　经过半年时间发展，原任总裁和副总裁积累了一定的资金和经验，想扩大企业的经营规模和地域范围，要和张董事长进行更激烈的竞争了。他们都向张董事长企业总监一级人员、分公司总经理和销售经理展开了拉拢吸引工作。条件十分诱人，总部负责技术、产品开发的中高层可以保持工资不变，并可以享受永久股份分红，分公司总经理和销售经理和在原地组建分公司，分公司由总部和个人共同投资成立，组建人员按照很低的产品服务价格和总部结算，而且还可以享受股份分红。这种方式，对于个人收入而言，是要超过张董事长企业的。虽然张董事长企业也有着相近行业较高的工资水平和销售业绩提成奖励，但在一些人看来，自己成为老板、采取低价格包销的方式组建分公司自然要比单纯打工好的多。
　
　有几家分公司总经理心动了。
　
　恰巧，一件事情的发生使得蠢蠢欲动的暗流浮出水面。
　
　在一次全国中层销售会议上，总裁和苏州分公司总经理等人发生了激烈的冲突。根据年度营销计划，苏州分公司应该新招聘和培养销售人员20名，销售团队将是上一年度的两倍。这在苏州分公司总经理看来人员扩大过快、销售费用增加过大，对他的管理工作也会造成很多困难。尤其是苏州分公司一向业绩良好，在少量增加人员情况下已经能够达到甚至超过销售业绩指标，所以他希望总部能够考虑缩减销售人员增加数量。而这被总裁看作是对其权威的挑战，也被销售总监和其他总部管理人员认为是对他们制订的年度计划的否定和不满。而有几位分公司总经理也对总裁等人对业绩指标的高压政策不满。于是，在电话会议上，双方产生了严重的冲突。
　
　苏州分公司总经理一向对现任总裁有些不满，认为现任总裁对待象他一样跟随张董事长多年的创业元老在很多经营管理过程中存在刁难和苛刻的行为，对待他和其他几位分公司总经理一直不公平，在资源分配和销售支持上的力度没有象和总裁关系密切的分公司那样一致。
　
　这次冲突，张董事长站在了总裁等人一边，强硬规定所有分公司必须严格执行公司年度经营计划，必须按照实现业绩翻番的目标开展人员招聘、市场宣传等工作。
　
　苏州分公司总经理正好接受到一个上海企业合作的邀请。那家上海企业看到张董事长的企业蒸蒸日上、如火如荼，了解到苏州分公司总经理是创业元老之一，而且苏州分公司销售业绩一直排名在第一、二位，就产生了邀请苏州分公司总经理加盟的想法。其提出的条件十分诱人，总裁职务，不少于几十万的年薪，全部经营管理决策权，丰厚的经营业绩奖励和股份分红，跟随加入的分公司人员可就地成为新公司的管理人员。
　
　苏州分公司总经理和上海公司的主要控制人进行了几次沟通，在尚没有确定是否接受时，一个与他关系密切的销售经理把这个消息传到了总裁等人耳中。总裁和张董事长都异常吃惊而震怒，一边设想好了安抚对策，一边计划防止苏州分公司其他人员跟随离开。
　
　张董事长和苏州分公司总经理通了电话，并见面沟通。张董事长十分看重苏州分公司总经理，前不久任命的八位董事就有他，而且还计划未来任命他担任大区销售管理总监甚至销售副总裁职务。沟通十分艰难，苏州分公司总经理表达了对总裁等人和不切实际销售任务的不满，对总部玩弄权术、人浮于事、缓慢拖延的不满，把自己的行为说成了“管逼民反、走投无路”。张董事长极力以个人情感安慰着，并担保苏州分公司不会发生“秋后算帐”的事情。对于一些确实存在的问题，张董事长表示将加强内部管理流程，杜绝拉帮结派。事态好象有所缓和了。
　
　总裁对于此事的介入和处理使得矛盾再次激化了。总裁和苏州分公司一些人员直接进行沟通，拉拢一些人积极向其秘密汇报，并对其中一些人进行了许诺，要求这些人严密防止苏州总经理带走销售团队。这些被苏州总经理知道后，被认为是对他的阴谋诡计，勃然大怒。
　
　苏州总经理决然地辞职了，同时带走了一些销售骨干，到上海那家公司走马上任了。几位与其同病相怜的分公司总经理也选择了离开。加上原任总裁和副总裁的挖墙脚，20家分公司总经理竟有一半离职，总部的技术、产品开发人员也离开了4、5人，8位董事离去了4位，30位被授予股权确认书的中高层有10多人离开了。
　
　一个企业就这样分裂了，快速增长的业绩又快速衰落，公司内部矛盾四起，无人能够安心于工作，一时间好象公司再也无法正常运转了。
　
　成也股权，败也股权，股权背后的矛盾
　
　为什么公布了股权奖励计划，发放了股权确认书，以及广泛宣传企业上市后美好的变现憧憬和成为百万富翁乃至千万富翁的前景，最终没能带给张董事长企业以精诚团结、勤奋敬业的氛围，没能够抵御住来自离职人员自行创业对现有人员的诱惑，没能抵御住一些人自己成为老板快速赚钱的想法，没能留住创业元老等待股权变现。
　
　一个优秀企业就此沉沦，真的让人感慨万分、唏嘘不止。
　
　股权奖励，确实是对职业经理人一种非常有效的激励手段，能够以未来企业上市后的股票收益提高职业经理人团队对企业的忠诚和敬业，刺激职业经理人团队为了实现更高的经营业绩从而提高股票价格而兢兢业业、勤勤恳恳地奋斗，同时有助于建立起高效、团结、合作的企业文化。
　
　但是，草率的、幼稚的、不完善的股权计划却不但不能产生良性作用，还会产生副作用，更无法抵抗住高薪、高职、高提成和现实可视的股份分红等诱惑，尤其是一个快速成长的企业由于发展过快而缺乏科学合理的管理体系、集体民主决策机制、协调默契的管理氛围时，股权仅仅被看作是一个企业用于捆绑人才、限制人才的工具，是一个漂亮的玩具，好看却不好用。
　
　股权奖励，一定要先提高企业的管理水平，消除管理中存在的不和谐现象，通过企业制度设计和文化建设树立统一的价值观念和目标取向，否则会效果大大减弱。
　
　股权奖励，要有计划、成系统地推进，使员工充分认可和接受与企业共同成长的理念，才有可能达到良好的效果。
　
　在张董事长公布股权计划时，大多数员工包括中高层经理人将之视为一种强化企业管理、压迫提高工作量和创造更高销售业绩的方式，而没有感受到真正能够分享企业经营成长收益的机会。再加上没有详细的、可执行的股权分配计划出台，更使得大多数员工认为这只是一种宣传，张董事长的一时冲动，是很难真正落实的。
　
　股权奖励，应采取下面的步骤进行。
　
　首先，要召开股东会议和董事会议，或者召开中高层经理会议，商讨股权奖励的计划，制订详细的、系统的、可执行的方案细节，并落实时间和过程。
　
　其次，要组成股权奖励计划和执行小组，设计方案细节并执行方案，具体涉及到股权的计算、确认、登记和股权证的发放等事宜。最后，要及时公开股权奖励信息，使整个过程处于透明状态，从而获得员工的认同。